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PARTECIPAZIONE DEI LAVORATORI E DELLE LAVORATRICI E QUALITA’ DEL LAVORO.

Ce ne parla Eleonora Vanni.

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Intervista a Francesca Sottani, Membro di CDA e Direzione servizi assistenziali Coop LeGo

In cosa consiste, in termini generali, il carattere “industriale”? La rappresentazione che ruota intorno alla produzione seriale di oggetti materiali è ancora rilevante sia nei fatti che nell’immaginario, anche se è vero che nel corso degli anni si è diversificata, tanto che oggi far coincidere l’industriale con il manifatturiero è sempre più limitante. Ciò obbliga a ricercare elementi più profondi che sono rinvenibili non tanto a livello di sovrastruttura ma di modus operandi. Sostanziare quella che si potrebbe definire una “cultura industriale” potrebbe consentire anche alle imprese sociali di comprendere la portata dei mutamenti attesi per farla propria e al tempo stesso generare apprendimenti utili derivanti dalla sua adozione al fine di arricchirla.

Ecco quindi alcuni elementi caratterizzanti l’approccio industriale:

• la ricerca di un rapporto il più possibile diretto con il consumatore del bene gestendolo all’interno del proprio sistema di offerta (meno intermediari possibili e approccio “a catalogo”);
• l’utilizzo della tecnologia non solo come ausilio o supporto ma come componente intrinseca e caratterizzante della produzione e che quindi rappresenta la quasi esclusiva frontiera d’innovazione;
• l’orientamento a superare vincoli di natura ambientale, anche nel caso in cui se ne riconoscono gli elementi di valore, al fine di proiettarsi verso aree vaste che coincidono con i propri mercati di sbocco;
• la centralità del rapporto capitale / lavoro con una tendenziale prevalenza del primo sul secondo per sostenere investimenti di ampia portata, di lungo periodo e rischiosi che sono necessari per estendere la propria capacità produttiva.

Di fronte a questi, e probabilmente altri, criteri che definiscono la natura industriale si possono sollevare questioni di compatibilità rispetto al modello dell’impresa sociale, naturalmente non in termini formali ma sostanziali. L’impressione, da questo punto di vista, è che un percorso in tal senso sia già in atto, anche se forse procede secondo velocità differenziate e dunque non è facilmente rilevabile e soprattutto governabile. Esistono imprese sociali in grado di proporre sistemi di offerta “proprietari”, anche secondo modalità piuttosto articolate e complesse, all’interno dei quali costruire relazione con beneficiari che spesso sono anche clienti o cofinanziatori e che sono stimolati a codeterminare i contenuti della produzione. Al tempo stesso si notano investimenti sempre più consistenti in dotazioni tecnologiche che contribuiscono non solo a rafforzare l’offerta esistente ma a creare, soprattutto grazie alle risorse del digitale, inediti setting di servizio nei quali proporre nuove attività. E ancora pare ormai terminata, ormai da tempo, la fase del “piccolo è bello” lasciando comunque intravedere modalità di radicamento multi-locale nei territori e nelle comunità anche procedendo in senso top down. E infine la componente di capitale sembra crescere di rilevanza nei modelli d’impresa sociale per far fronte a investimenti che riguardano non solo le già citate tecnologie da introdurre nei propri ambiti di intervento in senso stretto, ma anche in modo crescente lo sviluppo di intere filiere, comunità e territori.

In sintesi, l’avvento di una possibile “era industriale” dell’impresa sociale sembra poter avvenire non del tutto a discapito di quegli elementi di “sartorialità artigianale” che ne hanno in gran parte caratterizzato l’operato e la narrazione negli ultimi decenni. Tutto ciò non solo per esigenze di mera coerenza rispetto alla propria missione di interesse generale, ma al contrario per sfidarla e dimostrare che può essere realizzata anche secondo diverse modalità e approcci.

Intervista a Claudio Romano, Presidente Cooperativa GEA, Salerno

Cambiare prospettiva e ripartire da quello che siamo. La prima sfida intrinseca alla cooperazione sociale è il cambiamento di prospettiva. Dalla mera visione di operatori sociali, gli attori del settore devono adottare una mentalità imprenditoriale. Essere consapevoli di essere imprese cooperative implica riconoscere la capacità di creare valore e valori attraverso una governance democratica che colloca i soci al centro. Questo cambiamento di mindset è fondamentale per affrontare le sfide emergenti in modo innovativo ed efficace.

La cooperazione sociale si deve distinguere per la sua intrinseca socialità che si manifesta attraverso la mutualità, sia interna che esterna all’organizzazione. Le cooperative sociali si devono impegnare nell’esigibilità e personalizzazione dei diritti delle persone, diventando protagonista di innovazioni sociali. La legalità, il rispetto dei lavoratori e delle loro competenze, l’osservanza dei contratti di lavoro sono valori cardine. La responsabilità verso i territori e le comunità, la ricerca della sostenibilità e la partecipazione attiva dei soci delineano il profilo distintivo delle cooperative sociali.

Il cuore della cooperazione sociale, infatti, è la governance partecipativa. La governance democratica rappresenta l’anima della cooperazione e ancora di più quella cooperazione sociale. La decisione condivisa e partecipata favorisce la costruzione di reti solide e la promozione dell’innovazione sociale. Analizzare il funzionamento di questo meccanismo decisionale è essenziale per comprendere come le imprese sociali possano coniugare efficienza imprenditoriale e valori etici, garantendo il coinvolgimento attivo dei soci.

La responsabilità verso i territori e le comunità in cui opera è un elemento cruciale. Analizzare come le cooperative sociali si inseriscono attivamente nelle dinamiche locali è essenziale per comprendere il loro impatto e la loro efficacia nel promuovere lo sviluppo sostenibile. Molte cooperative sociali, invece, anche quelle storicamente radicate, hanno progressivamente perso il loro ruolo integrante nelle comunità di appartenenza, trasformandosi in entità estranee, focalizzate sulla fornitura di servizi. Questo cambiamento ha evidenziato un graduale distacco che nel corso del tempo ha separato la cooperazione sociale dalle comunità locali, creando un divario che spesso rende sterile e priva di autenticità l’azione sul territorio. È necessario uscire da quell’inesorabile processo di “istituzionalizzazione” del terzo settore che ha determinato un allontanamento lento ma inesorabile dalle dinamiche delle comunità in cui opera.

La cooperazione sociale, dunque, dovrebbe rappresentare una forma d’impresa che va oltre la mera erogazione di servizi sociali. Socialità, sostenibilità e governance partecipativa sono principi ispiratori della cooperazione che oggi sembrano diventare il nuovo paradigma imprenditoriale. Affrontare la sfida di sentirsi e essere un’impresa sociale richiede una costante riflessione sulla propria identità e un impegno continuo nel bilanciare le esigenze imprenditoriali con l’etica e la responsabilità sociale. Solo attraverso un approccio integrato e collaborativo sarà possibile plasmare un futuro in cui le cooperative sociali siano agenti chiave di cambiamento sociale positivo.

Il problema principale riguarda la categorizzazione del terzo settore, un insieme eterogeneo di organizzazioni unite, al massimo, solo dall’idea di responsabilità sociale. In questo amalgama, organizzazioni di notevole utilità sociale coesistono con altre che hanno scarso rilievo per l’interesse generale. Il rischio è che non si riesca a distinguere tra imprese sociali che promuovono pratiche emancipatorie e quelle che servono solo a loro stesse in un’ottica di subalternità politica e culturale.

È giunto il momento di guardare la realtà con maggiore serietà, di eliminare le ambiguità, di chiamare le cose con il loro nome e di rompere un silenzio colpevole per evitare che tale silenzio perpetui ambiguità e contraddizioni. È giunto il momento di guardare al futuro partendo da quello che realmente siamo e non da quello che diciamo di essere.

Il documento programmatico sulle strategie delle imprese sociali aderenti alla rete UP Umanapersone ha il pregio di aprire una riflessione sul nostro presente e sul nostro futuro, provando a smuovere le acque sempre troppo ferme e troppo uguali a sé stesse. C’è un’urgente necessità di andare oltre il quotidiano nell’analisi, non solo per orientare le proprie azioni imprenditoriali, ma soprattutto per non smarrire il senso della nostra esistenza, senso che dovrebbe primariamente essere ricercato nella capacità delle nostre imprese di generare cambiamento, di migliorare il contesto in cui si trovano ad agire.

Certo, il contesto in cui siamo immersi, è sempre più mutevole, ma nella sua mutevolezza persegue da tempo un indirizzo definito e quindi per certi versi anche scontato, al netto di eventi epocali come la pandemia, peraltro prevista negli anni precedenti da più parti. Basti ricordare che di fatto il nostro agire è quasi sempre un tentativo di rimediare agli effetti collaterali (o desiderati) del modello economico neoliberista, quindi elementi come il cambiamento climatico, le migrazioni, o dal punto di vista economico l’aumento del debito pubblico e l’impoverimento degli stati, sono di fatto conseguenza di un modello conosciuto e studiato, accettato da buona parte di noi, come condizione sine qua non. Anche i nostri territori e, più in generale, il mondo industrializzato vivono problemi comuni e crescenti, non solo correlati all’invecchiamento della popolazione e alla bassa natalità, ma più profondamente all’atomizzazione sociale da cui derivano solitudine, fragilità delle reti sociali, solo in minima parte sostituite dalle reti del “web”.

Davanti a questa complessità e a questa deriva o “progresso” (che forse porterà ad un nuovo ordine o ad un disordine calcolato), le nostre imprese cooperative evidenziano naturalmente dei limiti, soprattutto se interpretano la propria funzione come demandata da uno Stato sempre più povero e sempre meno capace di visione. Questa funzione di intermediazione ha avuto per molto tempo il vantaggio della sicurezza di avere alle spalle un committente solido, il più solido, ma si è poi rivelata sempre più come costrizione.

Provare ad essere anche altro e ad esistere anche con altre funzioni, comporta il superamento di alcune questioni che ci portiamo dietro da tempo.

• Il rapporto con i territori e le comunità

Nella nostra funzione intermediativa, ovvero di facenti funzione per conto della pubblica amministrazione, il rapporto con i potenziali destinatari è spesso legato esclusivamente alla prestazione che eroghiamo, senza un reale riconoscimento del valore ulteriore dell’impresa che lo eroga e senza la possibilità di trarre da quella prestazione informazioni utili per rivedere complessivamente quel servizio. La titolarità è pubblica, i dati sono di proprietà dell’ente pubblico, il servizio ha dei riferimenti rigidi, in cui lo spazio di azione è quello organizzativo, di gestione delle risorse umane. Penso che il senso della nostra esistenza passi in buona parte da un rinnovato rapporto con le persone che abitano un territorio, da un ascolto dei reali bisogni e dalla co-costruzione di progetti che possano veder coinvolti molteplici attori. Se da una parte siamo soggetti sostituibili da una gara di appalto, o comunque vincolati a prestazioni nel solco delle prestazioni pubbliche, dall’altro ritroveremmo una dimensione imprenditoriale vera, che è fatta di analisi del contesto e della domanda di servizi, di reperimento di risorse, e di costruzione di risposte specifiche, da modificare nel corso del tempo. In questa funzione potremmo finalmente inserire la valutazione di quel che facciamo, un monitoraggio vero dei risultati e degli effetti del nostro agire, che ci dicano dove e come migliorare, per poter avere anche nei confronti dell’ente pubblico un rapporto paritetico, come portatori di competenze, ma anche di analisi e di dati.

• La co-programmazione

E’ sicuramente un orizzonte auspicabile e necessario quello in cui tutti gli enti pubblici attivino la co-programmazione per ridefinire le priorità di un territorio, insieme agli attori di quel territorio. Al di là della crescita culturale e tecnica della macchina statale nelle sue diverse declinazioni, è necessaria anche la crescita culturale delle nostre imprese per partecipare ad un processo in cui è richiesto di andare oltre quel che si fa. Programmare significa avere un’idea precisa del contesto, in termini di dati e analisi, in termini di cambiamenti economici e demografici, e di avere inoltre una visione di quel che si potrebbe fare, di quel che si potrebbe proporre per rispondere a quel contesto. La nostra natura, prevalentemente intermediativa o erogativa, non ci permette sempre di spingerci oltre il presente, perché la nostra organizzazione è improntata alla gestione e quindi al massimo possiamo elencare le prestazioni svolte. Conoscenza e riflessività sono aspetti che dovrebbero permeare le nostre imprese ad ogni livello: conoscenza delle cose, delle norme, del contesto, e riflessività sul perché le cose funzionano o non funzionano. Se vogliamo avere una funzione di promotori di politiche, dobbiamo dimostrare di conoscere non solo il presente, ma anche ipotizzare un futuro.

• La dimensione dell’impresa e la partecipazione dei soci

Le imprese cooperative prefigurano alti livelli di democraticità interna e un interesse verso la promozione umana e verso le comunità. In linea teorica si tratta di imprese ad alto valore aggiunto, in cui la proprietà diffusa ed eterogenea è garanzia di vitalità e resilienza. Dall’altra parte, la strutturazione delle imprese, data dal crescente numero di servizi gestiti, le ha rese realtà multilivello, in cui la base sociale non rappresenta più il totale dei dipendenti (anzi a volte è minoritaria) e la dirigenza non può o non riesce a rappresentare una base sociale sempre più distante. La mobilità interna è per certi versi sfavorita anche dalla natura dei diversi livelli; i dipendenti, ovvero le figure reperite e assunte, vedono quel tipo di posizione come una tappa di una futura evoluzione al di fuori dell’organizzazione; i soci permangono nell’organizzazione in una posizione immutabile, ad erogare la prestazione per cui sono stati assunti, ma spesso senza la reale cognizione del tutto che li circonda e senza quindi spingersi a desiderare un ruolo di maggiore responsabilità. Oltre a tutto ciò dobbiamo chiederci se per le sfide che dovremo affrontare, le imprese a proprietà diffusa, ma con basso rischio imprenditoriale, siano il veicolo societario migliore o siano invece utili soprattutto nella gestione ordinaria. Quando saranno necessari investimenti e ricapitalizzazioni con un crescente rischio per i soci, è lo strumento cooperativo il migliore possibile?

Il rapporto tra crescita della dimensione cooperativa e livello di partecipazione dei soci è spesso inversamente proporzionale. Sicuramente esistono modi e metodi perché ciò non avvenga. Se da una parte è scontato agire sul livello dimensionale, ovvero non superare un certo numero di dipendenti e poi di soci, dall’altra alzare il valore economico delle quote sociali potrebbe rivelarsi un elemento che va a scardinare la volontà di incidere nelle scelte di un’impresa in cui il rischio diventa tangibile; guardando alle nostre imprese, quanti soci sarebbero disponibili a versare diecimila euro di quota sociale? Quanti di noi lo farebbero?

In conclusione, il senso di tutte queste parole, di queste in alcuni casi provocazioni, sta nel ripensarci, nel non dare per scontato niente, nel non aspettarci che qualcuno faccia qualcosa per noi (l’ente pubblico ad esempio), ma di sentirsi realmente imprese, non nel senso strettamente economico (costi – ricavi), ma nel senso del valore imprenditoriale di ciò che facciamo, provando ad essere protagonisti del nostro futuro, che per la nostra natura, è anche il futuro delle nostre comunità.

Intervista ad Antonio Cheli, Presidente Fimiv

Intervista a Elena Gori, Università di Firenze

Intervista a Maria Cristina Dragonetti, Presidente Coop Sintesi-Minerva-Empoli

Intervista a Tommaso Rindi presidente della Cooperativa Sociale Pane e Rose.